(经济）建设银行创新综合服务模式 营业网点服务全面升级

本篇文章2513字，读完约6分钟

秉承“以客户为中心”的经营理念，三年来，面对复杂多变的国内外经济金融形势、客户需求的多元化发展和信息技术的快速发展，中国建设银行按照“全面、多功能、集约化”的新战略定位，放开思路，大胆尝试打破“部门银行”的格局，率先实现国内银行间网点综合服务的新模式，推动综合业务网点的战略转型。 创新网点管理理念，全面推进“三个一体化”建设，推进综合网点建设，方便就近办理公众客户业务 转型前建行有很多网点只能办理个人业务。为了方便向公众客户办理业务，建行从2012年开始在全国范围内推进综合网点建设，增加了只能办理个人业务的网点向公众开放业务。 目前，建行综合服务公、私客户网点占比从72%提高到90%以上，为公客户办理业务更加便捷 推广综合柜员制，提高柜台服务能力 为了进一步改善客户体验，减少客户等待时间，避免同时办理公、私业务的客户在不同柜台之间同时运行，建行经过深入研究，全面实施综合柜员制，新增1.4万多个外部服务综合窗口，实现公、私支付结算服务“一站式”综合办理。 目前，建行综合柜员占比从27%提高到75%，营业网点对外综合服务能力大幅提升。日常服务客户数量比综合柜员制实施前增加15%，客户等待时间减少5分钟以上。客户满意度大大提高 建立一体化的金融服务团队，让普通客户也能享受到优质的银行服务 “专业专注于细化业务，融入客户服务”是建行网点战略转型的亮点。通过组建综合金融服务团队，为客户提供全方位的“套餐”金融服务解决方案，实现“一点接入、联动营销、综合解决” 金融服务看似“一进一出”，背后却有团结协作的“一个团队”支撑。团队成员有自己的专业知识，可以根据客户多样化和多样化的金融服务需求，制定最适合客户的产品包。为客户提供无缝的咨询服务体验 目前，建行已建成14540个“综合金融服务团队”，覆盖80%的综合网点。未来普通客户和VIP客户去银行办理业务，都可以享受到不同内容的优质银行服务。 加大网络资源投入，营造更加舒适的服务环境，优化网络功能区设置，提高客户服务质量 首先优化网点的柜台设置，根据过去的各种业务类型调整柜台设置到现金高柜面和非现金低柜面，使业务分流更加顺畅；其次，加强网点大堂经理对客户的分流和引导作用，将客户第一时间分流到自助区、高柜面区、低柜面区和理财区 增加基础设施投资，提高网点的私密性、舒适性和安全性 加快自助银行建设，配备自助存取款机、自助开户机、自助发卡机、电子收款箱等。，并由多名员工提供现场指导 建行还从细微之处入手，提升客户体验，进一步提升营业网点的视觉形象。在继续使用“蓝岸”主色调的基础上，加入暖色，体现“蓝、暖、高品质”的主题；网点低柜逐渐采用半封闭遮挡，增强客户私密性；原有的9500个“个人理财中心”同时向公众、中高档客户开放，让公众、中高档客户也能有专属的服务场所 引入pad、智能互动桌面、可视化金融超市、电子窗口等智能银行元素，加强与客户的互动体验，全方位树立建行品牌形象 加大技术资源投入，实现多渠道协调发展 深化大数据的使用，通过电子渠道之间、电子渠道与物理渠道之间的互联互通和信息共享，完整实时地收集各渠道的客户信息和业务数据，并根据客户需求和行为的分析以及客户群体的细分来设计产品和服务，最终通过合适的渠道向合适的客户提供合适的产品。 同时，借助技术手段实现对银行业务的精细化管理和考核，不断提高客户服务水平 集约化经营，走节能高效之路，运用影像技术，实现柜面业务前后台分离，提高业务处理效率 2011年，中国建设银行推出前后台交易核算业务分离、后台集中检查打印。总行业务处理中心集中承担了37家分行14523个营业网点、信用卡、房贷等425个柜台的前后台分离业务。柜面业务日集中处理82.5万件，网点三级业务由分离前5分钟缩短至2分钟以内，节省客户62%的等待时间，同时推出结算快递产品，柜面受理客户。 利用视频技术，集中实施网络授权事项，提高风险防控能力和人员使用效率 2013年以来，建行推进授权事项的简化和集中，进一步提高业务处理效率 按照“先精简后集中”的策略，组织了6个系统的817项授权，减少了214项柜台授权，优化了108项柜台业务授权流程，实施了140项远程集中授权。项目完成后，柜台授权交易量预计将减少75%以上 集中授权将“面对面”授权模式改为“背靠背”，风险控制到位，客户资金安全得到进一步保障 整合柜台业务凭证，推广多渠道预约预填，方便客户业务处理 针对柜台凭证种类繁多、缺乏通用性、客户填写繁琐的现状，建行狠抓“标准件”管理，从凭证源头优化流程，重新设计凭证体系。柜台业务凭证将从243种精简为75种，缩减率为69% 同时，将客户手工填写要素的原有流程逐步优化为电子填写流程，补充了记忆功能，减少了客户的重复填写和网络人员的重复录入 开发多渠道协同服务预约及预处理功能，支持客户通过网站、网银、手机银行、微信、预填单机等多种渠道进行预约或预填单，避免客户线上线下办理业务时重复填写相关单据，推动网点服务流程改革，减少客户到网点排队时间。 简化网点的交易工作，进一步转化为营销服务 中国建设银行采取了多种措施，努力将柜员的交易工作量降至最低 一是精简和优化手工登记，对网点使用的141种纸质登记进行整理、精简、整合和优化，取消45种登记，电子化登记71种，整合和优化30种；其次，整合柜台业务印章，简化交接登记手续，逐步实行电子印章管理；三是日复一日优化流程，改变柜员需要操作多个系统才能完成日结的现状，实现“一键日结”；优化日常流程匹配，缩短流程匹配时间，解决员工“上班早下班晚”的问题 通过开展营业网点整合战略转型，实施营业网点集中、流程整合优化、全面高效管理，建行正在逐步将营业网点打造成为更具视觉形象、更具沟通感染力、更舒适、更私密、更安全的品牌化客户体验平台；提供多元化、标准化、专业化服务的产品展示平台；更直接、直观、全面的客户沟通平台，让客户了解建行产品和服务；业务增长更快、客户拓展能力更强、风险控制水平更高、整体业务绩效更好的高产出业务中心 中国建设银行正在向“国内一流、国际领先”的战略目标大步迈进！