(经济）创新财会管理 助力改革发展——建设银行财会业务助推全行战略转型

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新披露的财务报告显示，截至2014年6月底，中国建设银行集团净利润为1309.7亿元，年均ROA为1.65%，ROE为22.97%。《财富》全球500强排名前50，《福布斯》全球上市公司连续第二年排名第二...所有核心业务指标继续在全球银行业保持领先地位 从一家承担基本建设资金管理职能的专业机构，到一家商业银行，再到第一家完成股改上市的股份制商业银行，从一家没有任何商业运营经验的全国性专业银行，再到一家在行业内财务表现领先的国际化综合性商业银行，中国建设银行走过了一条不平凡的改革发展之路 作为现代商业银行管理的核心组成部分，建行财务管理始终坚持改革精神，积极吸收国外先进经验，不断开拓创新，不仅为建行打造了一套以经济增加值为核心、鼓励长期价值创造为导向的财务管理体系，而且引领和推动了全行业务的战略转型，创造了令人瞩目的业绩。它也为国内同行提供了许多可供借鉴的实践经验，有力地支持了中国银行业的商业化改革进程和国际竞争力的形成 率先引入经济增加值概念，创新理财工具，将价值创造从口号变为行动。为了真正引导银行按照价值最大化的目标开展业务活动，有效衡量价值创造的能力和有效性，有效将价值创造的目标转化为管理者和员工的自主选择和自发行动，建行会计率先迈出了管理工具创新的一步 1998年，中国建设银行率先提出了编制综合业务计划的想法。经过多年的不断研究、改进和完善，形成了以经济增加值为核心的绩效评价和激励机制，以经济资本为核心的风险约束机制，覆盖全集团，分条分产品，融商融融为一体，实现了商融的战略统一 一是实行经济资本预算管理，加强对风险资产总量的资本约束，引导风险资产结构调整，强化资本回报要求；二是坚持把经济增加值作为重要考核指标，引导和落实价值创造理念；三是创造性地将经济增加值与绩效工资分配挂钩，将工资分配中最有力的部分与价值创造直接紧密联系起来，有效引导和规范企业行为 首次在整个计划管理平台中引入经济增加值这一资源配置和绩效评价的核心变量的概念，客观上起到了引导全行各相关主体自发地、尽可能多地创造经济增加值，进而为股东创造价值的作用 同时，将经济资本作为计算意外损失的虚拟资本，不仅为银行内部经济增加值的细化和分解提供了基础，而且通过将经济资本的分配与经济资本的回报联系起来，有效地促进了银行风险资产在质和量两方面扩张的有机统一，并鼓励相关主体实现风险约束与利益增长的动态平衡，最终实现股东价值的持续增长 正如《财富》杂志所说:“eva给人以希望，完成价值创造从简单的口号到强大的管理工具的转变，最终可能让现代金融走出教室，走进董事会会议室。” 实施以经济增加值为核心的会计管理方法，不仅使建行多年来成为国内银行业核心财务效益指标中的佼佼者，也成为国内企业学习的蓝本 目前，经济增加值管理已经成为我国大中型银行经营管理中的一种常规选择。国务院国有资产监督管理委员会开始对所辖大型央企采用eva评价指标，一些大型民营企业开始关注并做出有益尝试 围绕价值最大化创新绩效考核工具，将有助于战略目标从蓝图转化为现实，“到2015年基本建成世界级银行”。要走“综合、多功能、集约化”的道路，朝着“中国最好、世界一流”的目标前进 2011年，王洪章董事长对建行未来五年做了这样的预期 但是如何把蓝图变成有形的目标，并有效的传递到运营的每一个环节和岗位呢？需要一套定位准确、导向明确、指标有效、落地可行的绩效考核体系来指导和指挥 多年来，建行率先运用先进的考核理念和工具，结合经营管理的不断创新，根据管理需要适时调整优化，构建了一套以等级银行、kpi、eva为核心的“三位一体”绩效考核体系 其中，对分支机构整体业务状况的评价反映了其在系统中的综合贡献和竞争力。目标是建立符合建行发展战略要求的内部分支机构层级，为内部管理和激励提供客观的衡量标准；Kpi评估分行当年的经营业绩增长和计划实现情况。其指标设置反映了管理层的管理思路，目标设置反映了年度绩效目标的预期水平。目标是落实分行业务管理责任，增强全行完成年度业务目标的约束力；而Eva则以风险调整后的收益作为分支机构整体绩效薪酬分配的依据，评估分支机构经营行为的效果和效率以及平衡风险和收益的能力，鼓励全行员工注重价值创造 在考核指标的设计上，在坚持刺激价值创造的同时，近年来努力从结果指标不断延伸到价值创造的源头，从经营结果到经营过程到经营基础，沿着价值创造的链条不断延伸，创造性地提出了“产品覆盖面”、“电子渠道比例”、“有效客户”、“战略业务收入”等考核理念和指标，引领全行更加注重长期可持续发展的基础和能力 经过十多年的不懈创新和探索，建行建立了以eva为核心、评级银行和kpi考核为重要工具的相对完善的绩效考核体系，覆盖整个价值创造链，合理平衡短期和长期发展，兼顾效益和风险，有效保障了本行战略和管理意图的实施和传递 十年来不断探索多维利润分析，率先构建管理会计体系，有效服务企业决策。互联网的发展促进了商业模式从传统b2c向c2b的转变，从大规模生产产品向个性化定制产品的转变 在这种模式下，想要赢得未来，首先要赢得客户，而且要能够比客户本身更准确、更清晰地了解他的需求，为客户提供定制化、差异化的产品，银行业也不例外 在利率逐步市场化、行业竞争日益激烈的大环境下，需要明确回答“谁是我们的客户”、“客户的需求是什么”、“客户需要什么样的产品和服务”，这其实是战略管理的延伸 但是，这些多维度的信息需求已经远远超出了传统的财务会计能力，这就要求我们有能力从业务实体、线路、客户、产品、渠道等多个管理视角提供全方位、多层次、多维度的利润信息，为业务发展提供基于数据和事实的有效价值判断依据，为业务管理决策和评估计量提供数据和支持，这些都依赖于强大的管理会计系统的支持。 中国建设银行管理会计建设始于2005年。因为专业性强，复杂性高，需要科学的逻辑和方法论，又因为是内生于内部管理需求，所以高度个性化和差异化，很难找到可以直接借鉴的外部经验。具体实施主要依靠自主研究、探索和创新 10年来，中国建设银行经历了从无到有、从理论到实践、从粗放到精细、从手工到系统、从少应用到多应用的发展历程。率先在国内商业银行建立了以价值创造为核心、以内部管理需求为导向的多维度、精细化、柔性化的管理会计应用平台，实现了从多角度、多层次真实展示银行绩效和经营价值 目前，中国建设银行在管理会计体系中建立了机构、线路、客户、产品、渠道等多维利润计量模型，既能提供一维利润指标，又能提供组合维度的利润计量结果；设计了模型、方法、参数的统一成本分摊方法，实现了各级机构、各种成本对客户、产品、线路的综合分摊；建立绩效共享平台，建立管理责任分担和利益协调机制，促进多方联动和整体协同的形成；统一近年来关键评价指标的业务规则和数据基础，解决总行和分行绩效评价无数据、难以获取数据的问题；支持客户营销、客户和产品定价改变了以往更多依赖主观经验推断的局面，为基于数据和事实的科学商业决策提供了支持 注重全体员工参与推进精细化成本管理，创造领先一步的比较成本竞争优势。在银行经营中，除了资金以外，还会有许多成本，这些成本往往被忽视 比如在客户业务中，开户会产生5页左右的文档；销售理财产品，协议文档10页左右；发放了住房贷款，整个合同将近30页 这些纸质材料最终会成为纸质文件，并被长期保存 前几年，建设银行一年新增的纸质档案需要保存在5万平方米/室，档案成为各级银行的重要成本支出 然而，这种支出不仅对中国建设银行来说效率低下，而且对整个社会来说也是资源的浪费 为了解决这一问题，中国建设银行实施了会计档案保管战略成本项目。项目实施后，纸质凭证减少77%，每年节约成本约2.6亿元 这只是建行成本项目管理的一个例子，建行早在股改上市之前就开始重视成本管理了 虽然当时还处于利率管制和经济快速发展的环境下，但银行业的收入和利润增长相对较快，成本压力相对较小。然而，从国际经验来看，成本管理是商业银行经营管理的核心竞争力之一。从国内情况来看，商业银行的目标市场和金融产品具有很强的可重复性，利润面差异不明显。未来横向竞争的决定性因素将在很大程度上取决于成本管理的能力。 因此，建行未雨绸缪，更早将注意力集中在成本管理上，致力于构建以完善成本预算、落实成本责任制为主要内容，以提高单位成本产出效率、有效支撑战略发展为导向，以科学的成本分析和细致的过程控制为手段，覆盖全体员工、全过程、全方位，保持和强化成本优势，促进全行长期价值创造能力和持续竞争力的提升，先行一步创造相对成本竞争优势的全面成本管理体系。 多年来，随着净利润的不断增长，建行的成本收益比指数持续下降，从股改前的46.87%降至24.17%，并保持行业领先地位，成本产出效率不断提高 成本管理是一种工具，能否实现管理的规范化和精细化，需要集中统一的管理模式和管理流程的支持 在这方面，中国建设银行也付出了巨大的努力 早在2006年，建行借鉴国际先进经验，率先在国内同行中实施资金集中管理和核算 按照“集中支付、集中核算”的原则，依托ERP系统，在全行建立了各级资金共享中心，构建了从预算、支付、核算到报告的全过程财务管理架构 近年来，借助电子影像技术，实现了资金共享中心的一级银行集中，取消了二级以下银行和机构的资金账户，资金的预算、报销和核算集中到一级银行统一办理 这种高度集中的管理模式不仅提高了财务管理的集约化和专业化水平，而且进一步保证了财务支出的规范化，为成本费用的精细化管理奠定了坚实的基础 “总有一天，我会乘着长风破浪，直起云帆，穿越深邃的大海” 中国建设银行伴随着中国经济的改革和变化走过了60年，在这个过程中，中国建设银行的会计管理始终保持着改革和创新的步伐 目前，建行正处于战略转型的关键时期，建行的会计管理将继续发挥专业、专注的服务功能，以管理引领未来，以服务促进发展，朝着“全面、多面、集约化”建设世界一流银行的战略目标启航